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品牌標準化:連鎖企業(yè)的燎原火種
作者:非常差異時間:2020/09/02 11:23:40點擊量:3084

非常差異品牌定位公司是一個注重學習和成長的團隊,擁有不斷探索知識深度和邊界的文化基因,除了內(nèi)部分享專業(yè)案例和書籍之外,也邀請不同行業(yè)大咖進行專業(yè)分享,給我們帶來更高的視野和實操案例的一線經(jīng)驗。


本篇是關于連鎖運營標準化系統(tǒng)建設的內(nèi)容,由資深連鎖咨詢賈老師主講,她服務過上百家連鎖品牌,知名案例有海倫酒吧、木屋燒烤、可麗可心美容、阿仕頓服裝等。


這次賈老師以她深度服務過的兩個品牌,木屋燒烤(120家連鎖店)和海倫酒吧(160家連鎖店)為例,給我們分享了不同業(yè)態(tài)下的品牌連鎖營銷標準化的建設。


連鎖企業(yè)品牌標準化


她給我們講了一個有趣的現(xiàn)象,她同時服務木屋燒烤和海倫酒吧的時候,曾經(jīng)組織兩個團隊一起交流過,之后木屋燒烤的團隊問她,為什么海倫酒吧的店長什么也不知道,連營業(yè)額多少都不清楚,甚至他們考核店長的時候都沒有營業(yè)額這一項,他們的小伙伴怎么那么單純,為什么要讓一個十八九歲的孩子去當?shù)觊L。另一邊海倫酒吧的團隊也很詫異,為什么木屋燒烤還對店長要求必須是本科學歷,一個店賺不賺錢與店長本身有什么關系。


連鎖企業(yè)品牌標準化

連鎖企業(yè)品牌標準化


為什么在體量差不多的規(guī)模下,店長的區(qū)別巨大?

表象不同,源于本質(zhì)上業(yè)態(tài)的不同,木屋燒烤交付給客戶的價值是食物,要好吃,并且要干凈、衛(wèi)生,整體操作鏈條比較長,對店長的要求是吃苦耐勞,所以選拔店長的時候會特別留意這幾類人:退役軍人、經(jīng)商失敗過的人、貧困大學生;而海倫酒吧交付給客戶的不同,客戶去酒吧并不是圖好吃好喝,而是喝酒與享受氛圍,海倫酒吧做到了酒是真酒、性價比高、服務跟得上這就夠了,所以對店長的要求是老實、勤奮、愛學習。所以不同的運營模式會有不同的人員標準。


海倫酒吧的創(chuàng)新之處在于,將服務業(yè)態(tài)變?yōu)榱吮憷陿I(yè)態(tài),這是結構性效率提升,而非運營本身。因此輕量化的模式下對店長的要求就沒那么高。


連鎖企業(yè)品牌標準化


標準化,其實是一種精準打擊,即針對各項不同的點,瞄準問題再去解決,其實很多企業(yè)家都能夠瞄準,但是他可能同時瞄到了其他的問題,那么多方向他不知道要對準哪個,這就需要對欲望進行管理,立足企業(yè)現(xiàn)狀,打那個最需要解決的。


結構效率的提升優(yōu)于運營效率的提升

作為專業(yè)的咨詢顧問,賈老師在服務客戶之前,會先看看企業(yè)是否有做到提高結構效率的基因,這里解釋一下什么是結構效率。結構效率,是指戰(zhàn)略性的,品牌營銷的本質(zhì),商業(yè)模式上的,變革性的升級,它是相對于運營效率而言的,簡單來說,結構效率就是做正確的事,運營效率就是把事做正確。企業(yè)通常會有一個錯誤的期望——想靠運營上的努力帶來結構上的變化,這顯然達不到,高明的戰(zhàn)術彌補不了戰(zhàn)略的失誤,而一個高明的戰(zhàn)略可以包容戰(zhàn)術的平庸。


連鎖企業(yè)品牌標準化

3月2日非常差異分享會


終局思維的眼光


那怎么看出企業(yè)是否有做到提高結構效率的基因呢,她提出了一個“終局思維”的名詞,就是幫客戶找到最終在行業(yè)內(nèi)的位置。終局思維就是你看待一個事情的時候,先看它最終的市場容量如何,看他現(xiàn)在的市場競爭已經(jīng)飽和到什么程度,看市場上大家對它的需求是已經(jīng)過剩還是有更多的需求,看你創(chuàng)造的是不是偽命題,而不是只看它的現(xiàn)狀。


連鎖企業(yè)品牌標準化


終局思維也是另一種切題的思路,帶著終局的眼光去看一個事物的開始,這里的終局是向死而生。所有的競爭都是為了避免死亡,為了自己能活得更久、更多地蠶食別人的市場。帶著死亡的觀點去看問題,會更透徹、更冷靜、更殘酷,更逼近事物的本身,很多復雜的商業(yè)問題到最后就是一點,你跟別人的差異到底是什么,你到底能夠為客戶提供什么,如果你無法回答這個問題的話,那你已經(jīng)出局了。就像最近看的一本書里面講的,差異化的本身不是拿來競爭的,而是用來脫離競爭。


非常差異品牌定位公司在服務辣怪鴨的時候,為它找的最大的差異化戰(zhàn)略就是鮮鹵現(xiàn)煮,這在行業(yè)內(nèi)是革命性的升級;人們越來越注重食品健康,辣怪鴨健康鹵味的品牌主張與大趨勢不謀而合;并且增加了鴨腸炒飯等主食和飲料,為品牌找到了增量市場,這屬于結構效率的提升,對企業(yè)來說是頭部優(yōu)化,是具有戰(zhàn)略定位意義的。


連鎖是做最低標準還是最高標準?

賈老師現(xiàn)場跟大家做了一個小互動,她問,要培養(yǎng)你們是按照你們品牌總監(jiān)級別的最高標準,還是按照最低標準,小伙伴們說按照最高標準(偷笑,小伙伴們真是上進貪心吶)。沒錯,在連鎖復制中我們都想達到最高標準,但其實應該先按照最低標準去復制,為什么呢,因為成功是系統(tǒng)的,所有店都達到最低標準這算成功,但個別店達到了最高標準而大多數(shù)店還沒有達到最低標準這算失敗,系統(tǒng)性的達標才算成功。


如何實現(xiàn)系統(tǒng)性的成功

先標準化再模式化,標準化是企業(yè)規(guī)?;谋亟?jīng)之路。連鎖高效復制=質(zhì)+量,連鎖的關鍵是能夠復制,復制的關鍵是形成標準化體系,這樣來保證量;做好單店的盈利來保證質(zhì)。以單店營收作為增長路徑的稱為管理驅(qū)動,以數(shù)量營收作為增長路徑的稱為模式驅(qū)動,這是連鎖企業(yè)增長的兩種路徑。


標準化的好處

標準化的兩個目標(好處)是提高效率和降低成本,標準化的過程中標準越簡單,把個人經(jīng)驗萃取為組織效率就越容易,標準化也就實現(xiàn)的越快,這里的成本不僅是運營成本,還包括溝通與時間成本。



標準化的建立

在運營中可以從這幾個方面建立標準化,包括開店,選址,人員,服務,營銷傳播等,先將各項標準提煉出來,再由僵化到固化進而優(yōu)化最后形成標準,為什么要僵化呢,因為僵化是確保執(zhí)行,而固化是為了確保樣本量,然后用至少一個月的時間去驗證、優(yōu)化。


在制定標準化的時候切忌老板盲目指揮,老板及高管不參與一線工作就不要參與標準化的制定,誰做誰制定,木屋燒烤的標準化文件就是全部由店長等一線負責人親自制定的。


連鎖企業(yè)品牌標準化


不同業(yè)態(tài)的服務的標準化不一樣

在賈老師給海倫酒吧做咨詢的時候,就確定了有限服務的模式,有限性體現(xiàn)在做好幾個關鍵點,而不是隨時隨地的服務。這與海底撈的無限服務模式不同,海倫酒吧之所以采用有限服務的模式是由它的輕量化的業(yè)態(tài)決定的,里面的啤酒10塊錢一瓶,沙拉是紙盒裝的,杯子用的塑料杯,意面之類的主食也沒有,客戶去海倫酒吧消費就是因為酒水好,酒是真酒又性價比高,客戶去了店員以一句“親,你來了”這種像朋友又不是朋友的恰到好處的打招呼就夠了,基礎服務達標,做好幾個關鍵點這就行了。如果人家消費一瓶10塊錢的啤酒你還要提供極度熱情的服務,反而會讓客戶不自在。


非常差異品牌定位公司在服務梵音瑜伽的時候也給客戶提出,要提供有距離覺知的恰到好處的服務,梵音作為高端瑜伽,客戶更為注重的是瑜伽教練的專業(yè)性,她們更喜歡教練上課的時候散發(fā)專業(yè)的氣場、口令清晰、表現(xiàn)教練的權威性,而不是噓寒問暖式的保姆式服務,賈老師開玩笑說高知女性希望得到“冷漠式服務”。所以我們給客戶的建議是以專業(yè)去界定服務的標準化,同時筑起梵音瑜伽在市場上的品牌壁壘。


連鎖標準化在大方向上的指南

連鎖標準化在大的方向上是有指南的,服務業(yè)主要體現(xiàn)在人的管理標準化,比如健身房;零售業(yè)主要體現(xiàn)在物的管理標準化,比如便利店;高附加值行業(yè)主要體現(xiàn)在場的管理標準化,比如酒吧(嗨吧)。不同的行業(yè)關于連鎖標準化的核心要素是不一樣的,具體要根據(jù)企業(yè)的實際情況制定。


連鎖企業(yè)品牌標準化


非常差異品牌定位策劃公司在為辣怪鴨設計場的標準化的時候,首先將煮貨時間調(diào)整到了晚上七點與九點,這兩個時間點是高峰期人最多,冒著熱氣的鍋就是對鮮鹵概念最好的表現(xiàn);其次將大部分餐飲隱藏的排風口放置在人流量大的街區(qū)方向,煮鴨貨的香氣呼呼往外飄,以嗅覺豐富場景;同時店長會在18:00-21:00端著新鮮出鍋的鴨貨邀請路人試吃,從視覺、嗅覺、味覺多方面打造客戶體驗,讓場景生動化。

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