定位就是發(fā)現(xiàn)對方“強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)”
我們指的是要在領(lǐng)導(dǎo)者：“強(qiáng)勢”中找弱點(diǎn)，而不是在“弱勢”中找弱點(diǎn)。有時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者會有些弱點(diǎn)，而那僅僅是弱點(diǎn)而已，并不是他們強(qiáng)勢中固有的部分。
他們只是忽略了那一點(diǎn)，或認(rèn)為它不重要，或把它忘掉了。這種弱點(diǎn)并不重要，只要你一攻擊，領(lǐng)導(dǎo)者就可以迅速修補(bǔ)，這樣反而能使領(lǐng)導(dǎo)者更為完善與強(qiáng)大。
只有領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢中所固有的弱點(diǎn)，才是其無法避免的，要避免就必須付出同時(shí)放棄強(qiáng)勢的代價(jià)。
梅賽德斯-奔馳公司制造出寬大、舒適尊貴、適合乘坐的轎車，所以寶馬便用更小、更敏捷的車型來進(jìn)行攻擊?！敖K極駕駛機(jī)器”乃寶馬對其定位的描述。如今，寶馬銷售在美國及全球其他的很多國家銷售都超越了奔馳。
非常差異深圳品牌定位公司建議我們的客戶“成為領(lǐng)導(dǎo)者的對立面”，即第二條進(jìn)攻戰(zhàn)原則的另一種解釋，“從領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)出擊?！?/strong>
品牌進(jìn)攻戰(zhàn)原則
在盡可能狹窄的戰(zhàn)線上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻
最理想的進(jìn)攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品。“品種齊全”是一種奢侈，只有領(lǐng)導(dǎo)者能負(fù)擔(dān)得起。
進(jìn)攻戰(zhàn)應(yīng)該在狹窄的戰(zhàn)線上打響，以確保獲得首期戰(zhàn)果。“如果無法獲得絕對的優(yōu)勢，你必須靈活運(yùn)用你現(xiàn)有的力量，在決定性的地點(diǎn)創(chuàng)造相對優(yōu)勢，”企業(yè)若是一下子在非常廣闊的戰(zhàn)線上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，那它最終一定會喪失所有的領(lǐng)地，并且損失還會更多。
因?yàn)槿魏螘r(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者總是有絕對的力量優(yōu)勢，無論是財(cái)力資源、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、分銷渠道、還是顧客認(rèn)知。強(qiáng)勢中存在弱點(diǎn)，就看你能不能找到。
如果一家公司過分追求市場份額超過某一特定值，它不會變強(qiáng)，而會變?nèi)?/strong>。那些市場份額占到60%、70%或80%品牌貌似強(qiáng)大，其實(shí)也有脆弱的時(shí)候。前提是你要找到他們強(qiáng)勢中內(nèi)在的弱點(diǎn)。
我怎么才能讓他們的市場份額減少呢？
我們沒有迫切增長的需要，卻有迫切增長的欲望。這種對增長的欲望對于許多公司而言是犯錯(cuò)誤的核心，增長是做對事情時(shí)的順帶結(jié)果，但其本身不值得作為目標(biāo)。
事實(shí)上，增長是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和錯(cuò)誤決策背后的罪魁禍?zhǔn)住?strong>在商戰(zhàn)中，不是你想干什么，而是你的敵人或競品對手“允許”讓你做什么。要想獲勝，只有把領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略完全推翻。
要么找出領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢中的弱點(diǎn)，要么進(jìn)行側(cè)翼包抄，要么打游擊戰(zhàn)，要么集中自己的兵力。
大多數(shù)商業(yè)計(jì)劃都要求“增加我們的市場份額?！痹谀骋惶囟I(lǐng)域中，經(jīng)常有六七家公司都會制定類似的計(jì)劃，更別提正在入侵這一領(lǐng)域的新公司了。難怪那些商家承諾通常很少實(shí)現(xiàn)。
對于處在市場第二位的公司來說，更好的戰(zhàn)略應(yīng)該是盯住領(lǐng)導(dǎo)者，問問自己：“我怎么才能讓他們的市場份額減少呢”